昨日、運営するビルメンテナンス会社の年度末ミーティングを行いました。
各自、1年の振り返りをし、4月からの新年度の取り組みや動き方について発表してもらいました。
入社して1年程のメンバーも自分の強みを分析して、会社全体に利益を出すにはこのやり方が最適ではないか等、考えながら実際に行動している事に感心しました。
会社を立ち上げて、あと2ヵ月ほどで6年となりますが、自走できるメンバーが増えてきた実感で、非常に嬉しいです。
基本的に大まかな方針や数値目標は会社として共有しますが、そこからは各自で好きに工夫して作っていく感じでやっています。会議はほぼなく、こうしたコアメンバーの全体ミーティング自体も年に2回あるかどうかです。基本はSlackやLINE、電話で日々共有・報告していく形です。
とはいえ、普段個別に戦っているメンバーが久しぶりに集まると、日々充実して仕事している感じのメンバーだったり、何かモヤモヤしているメンバーなどSlackでは分からないリアルを見ることが出来る為、このように直接会うことも非常に重要です。
充実して仕事をしているメンバーは、階層や粒度は違えど、皆一様に目の前の仕事に対して自分なりの尺度や目標、こだわりを持って日々試行実験している感じです。
一方で、何かモヤモヤしているメンバーは、目の前の仕事をこなしている感じです。
この違いはどこから来るのかなとミーティング中にふむふむ考えていた所、「自分事レベル」の差なのかなと思いました。自身で取ってきた仕事や自身でしかやれない任せられている仕事は、自分事レベルはMAXとなり、そうした人は誰かのせいにしたり、モヤモヤしている事はありません。
一方で、誰かが取ってきた仕事だったり、誰かの代わりでやらされている（と感じている）仕事の場合は、自分事レベルが薄くなり、自分がやりたい事じゃないしとか、どこかモヤモヤしている気がします。
たいてい自走しているメンバーは、この自分事レベルがMAXの為、自分で考え、自分で取ってきて、やってみて、工夫して、失敗しても人のせいにはせずに、また次に繋げるというサイクルをずっとグルグルやっています。
一方で、自分事レベルが低いメンバーの場合、目の前の仕事も自分の事とは別の事と捉えがちで、その場限りとなり、次にも繋がりにくくなります。
組織を自走戦隊にするには、「君は何をするのが良いと思う？」「〇〇です。」「じゃあ、君がやってみて下さい。」といったリクルート創業者である江副さん的誘導が必要なのかもしれません。
これは、子供の育児でも活用できることだと思いました。
