今年も残すところ3ヵ月を切ってしまいましたが、2020年はコロナによって国内外・業種を問わず、経済的ダメージを受け続ける年となってしまいました。
8月度はホテルの宿泊客も少しずつ戻ってきており、例年と比べれば低水準であることは間違いないですが、出血を押さえながら事業運営をする見通しが少し見えてきました。
1年前を振り返る
ブログを通じて1年前を振り返ると、主要スタッフが同時に辞め、新人スタッフを急速育成していた時期だったことを思い出します。当時、現場のオペレーションにも入りながら、オペレーションを見直し、マニュアルを改めて作り直しながら、新しいマーケティングや先の戦略も立てながらで、レイヤーの違う同時マルチタスクにストレスMAXでろくに頭が回らなかった記憶があります。
結果、半年はかかりましたが、オペレーションはこれまでよりも改善され、新人スタッフも前よりも自身で考えれるようになり、解決できるレベルが格段に上がりました。
ネガティブイベントは変革を引き起こす
困難なネガティブイベントは正直ストレスフルですし、出来れば起きないで欲しいですが、実際には予期せず飛んできます。飛んで来たら、これまでのデフォルトや基準（これをやっておけばいい的な）、ルーティンが崩れます。ただ、崩れた時に、前よりも良い土台にし直して、リカバリーした後に積み上げられるように出来れば、結果プラスにすることも可能です。
今回のコロナも、これまではそこまで緻密にやっていなかったコスト分析を改めて実施する良い機会になり、固定費・変動費、MAXで下げられる損益分岐点の数値も明確にすることができました。
これまで意識になかった「リスクの数値化」もするようになりました。いくらまでであれば、ダメージとして許容でき、どのタイミングで反転できるかを日々数字に落とし込んだのです。
アップサイド（売上）や利益を中心に見ていたこれまでとは、全く異なる事業の見方です。リスクと投資は裏表とよく言いますが、新しいチャレンジをしようと思ったら、リスク計算が日頃から明確に出来ていないと、大きな投資も机上の空論で終わる可能性が高いと気づきました。
絶対的な数値（目標設定など）も時には重要ですが、相対的に数値を作るフレキシブルさも今回を期に学びたいと思います。
